Jeff Bezos… Verdugo de Gutenberg.

Nunca imaginó Jeff Bezos que al abandonar un alto cargo en un banco de inversión se convertiría en el verdugo de Gutenberg. Corría 1994. Como todos los pioneros puntocom, Bezos no sabía demasiado bien lo que estaba haciendo cuando fundó Amazon en un garage de Seattle. Primero armó un listado con productos potables para vender por Internet, hasta que decidió por los libros.

Y Amazon se hizo enorme. La rentabilidad, sin embargo, no era un objetivo. En mayo de 1997, cuando la compañía ingresó al Nasdaq, aún no había ganado un centavo. El primer trimestre superavitario llegó en 2001, cuando Bezos anunció utilidades por US$5 millones. No era precisamente un negocio de rápido retorno, si tenemos en cuenta que Amazon había quemado US$1.000 millones de los inversores desde el comienzo de las operaciones. Pero el dinero no se había ido por la alcantarilla. Fue el precio de posicionar a Amazon como líder en retail online y de montar una formidable estructura logística y comercial.

En los primeros años de la década de 2000, Amazon era un gigante con pies de barro. En el listado original de artículos que Bezos evaluó para vender, aparecían libros, CD y videos (ahora, bajo el nuevo formato de DVD). Resultó ser que todo aquello sí podía venderse por Internet, aunque no necesariamente de la forma en que Bezos lo había imaginado.

El modelo Amazon padecía una debilidad fundamental en el mediano plazo. Dos de las principales fuentes de ingresos (CD y DVD) comenzaban a ser desplazadas por bits, debido a las descargas ilegales y, un poco después, por las tiendas online, como iTunes, de Apple. En 2002, las editoriales HarperCollins y Random House empezaron a ofrecer libros en formato digital. Poco después, Sony lanza su primer lector de e-books y Google anuncia un proyecto para digitalizar bibliotecas. ¿Qué ocurriría si, de pronto, Google se pusiera a vender libros? ¿Y si lo hiciera a través de un acuerdo con Sony? Si bien Amazon había diversificado sus fuentes de ingresos, la “vaca lechera” seguían siendo los libros. Ahí se jugaba el éxito del modelo.

Enfocado en el hardware, Apple pasó a liderar el negocio de la distribución musical con su iPod. Una vez posicionado el dispositivo, la puesta en marcha del iTunes Store no era demasiado difícil. Amazon se encontraba en la situación opuesta. Era un retailer sin dispositivo. Para preservar su liderazgo como librería online necesitaba incursionar en el hardware. Tenía que crear “el iPod de los libros”.

Así que compró a Lab126, una startup californiana especializada en hardware y le encargó el desarrollo del Kindle. La primera versión salió a la venta en 2007 al precio de US$400, lo mismo que una notebook. Luego, Amazon fue reduciendo el precio hasta los actuales US$79. ¿Cómo se explica semejante derrumbe en el precio? Tal como hacen las telefónicas con los celulares, el Kindle se vende a precio subsidiado, porque la rentabilidad proviene de la venta de e-books desde el Kindle Store.

¿El fin de las librerías? Amazon es sólo el mensajero de la evolución tecnológica. Los escépticos dicen que no hay nada como leer en papel. Es probable que muchos no hayan tenido un e-reader entre sus manos. Dejando estas especulaciones de lado, podemos inspirarnos en la evolución de la industria editorial norteamericana tras la revolución Kindle. Borders, la segunda cadena de librerías, se declaró en quiebra a comienzos de 2011. Barnes & Noble, fundada en 1873 y líder histórico, tuvo que lanzar su propio e-reader, el Nook, para evitar correr la misma suerte que Tower Records o Blockbuster.

En los 90, no eran pocos los que presagiaban que las grandes cadenas de librerías aniquilarían a las independientes. Esto finalmente no ocurrió. Por eso es válida la pregunta: ¿el e-book barrerá a las cadenas de librerías? Para responder al interrogante anterior, podemos identificar entre dos tipos de modelo de negocio de librerías. Por un lado, el modelo de “librería hipermercado” entiende al local como una mera boca de expendio, atendida por jóvenes inexpertos (y mal pagos). Este modelo se encamina al mismo destino que Borders. Las alternativas estratégicas son las mismas que las librerías ya han venido implementando, como la instalación de cafés, venta de electrónica, entradas para conciertos, entre otros productos o servicios, donde el núcleo de la propuesta de valor está más vinculado con alguna ventaja inmobiliaria, logística o financiera, que con los libros.

El segundo modelo es el de la “librería boutique”, atendida por su dueño, que antes de comerciante es lector, y como tal está en condiciones de ejercer como consultor de sus clientes, brindándoles una atención personalizada, que los algoritmos de recomendación de Amazon aún no pudo superar. Este tipo de modelo de negocio, entendido como boutique y no como hipermercado, tiene mayores probabilidades de supervivencia.

Porque, que quede claro, el libro no está muerto. El librero independiente está en mejores condiciones para escapar a la commoditización, que es la principal debilidad de las grandes cadenas frente a la aplanadora Amazon y el e-book, donde se puede mover el contenido directamente hacia el cliente a un costo bajísimo. La existencia de un intermediario se justificará (o no) en función de su capacidad de agregar valor en la cadena.

La historia terminó mal para las tiendas de música y de videos que ofrecían commodities. Y los libros no son diferentes. Así como iTunes y Netflix barrieron con Tower Records y Blockbuster, Amazon condenó a Borders y obligó a Barnes & Noble a encarar una dolorosa reestructuración. Este tsunami pronto llegará a la Argentina. Los directivos de las cadenas locales harían bien en mirar a la historia para decidir sus próximos pasos. En un terreno donde Amazon es invencible, tal vez esté por llegar la revancha de los libreros.

Fuente: iEco Clarín

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